Crear experiencias únicas en nuestros clientes

Los nuevos caminos del Marketing: El Marketing experiencial, sensorial o emocional

El marketing de la experiencia invita al cliente a vivir sensaciones diferentes y placenteras a partir de los productos, bienes o servicios, de nuestra empresa. Generar experiencias respecto a la percepción, sentimiento, pensamiento, acción y relación.

Micaela Addis, profesora de Marketing de la Universidad Sda Boconni de Italia, propone la siguiente definición: "Se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias más recientes e innovadoras, centradas en la búsqueda de una nueva fuente de ventaja competitiva basada en la implicación emocional de los clientes y en la creación de experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras palabras, la búsqueda, por parte de las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas".

La empresa que pretenda enriquecer su propia oferta, de forma que se perciba como única, tendrá que convertirse en una "creadora de experiencias". Siendo capaz de involucrar al cliente a nivel emotivo, físico, intelectual e incluso espiritual.

Uno de los ejemplos de desarrollo del Marketing de experiencias es la cadena de cafeterías Starbucks. Starbucks no vende café, vende experiencias.

El marketing experiencial no es solamente un proceso creativo guiado por la intuición sino que requiere una metodología de implantación, vital para su éxito futuro. "Las experiencias no suceden porque sí, tienen que ser planificadas".

Implantación del Marketing Experiencial

Paso 1: Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.

Se trata de obtener la máxima información sobre las percepciones del cliente en su interrelación con la empresa.

Existen dos técnicas o instrumentos de análisis que son muy propias del contacto empresa – cliente:

La técnica del blueprint o planos de encuentro, en la que descomponemos de forma lógica y secuencial todos los pasos que se producen desde el momento en que el cliente entra en contacto con la empresa hasta que la abandona.

_{Observemos el ejemplo resumido de reparación de un vehículo:}

La técnica de la curva de emoción: Consiste en trasladar a un gráfico los sentimientos y percepciones generados en los clientes durante el contacto con la empresa.

_{Veamos el ejemplo de la visita de un cliente a una tienda de Bricolaje:}

_{Los números se corresponden con:}

Paso 2: Definición de la plataforma experiencial

Establecer desde un punto de vista estratégico, cuál es el tipo de experiencia que la empresa pretende suministrar a sus clientes.

Dos conceptos son esenciales en este paso:

El posicionamiento Integral de la empresa. Va más allá del concepto clásico de posicionamiento (la percepción de nuestro producto en la mente del consumidor) integrando todos los elementos que interactúan con el cliente en el proceso de compra y consumo del producto. Los cuales permitirán provocar una experiencia positiva y altamente satisfactoria

La promesa de Valor Experiencial (PVE). Debe explicar con la mayor precisión posible que clase de experiencia tendrá el cliente en su contacto con la empresa.

Volviendo a hablar de la empresa Starbucks, podemos ver cómo define su posicionamiento integral y expresa su PVE:

• Un toque de romance: Cinco o diez minutos para salir de la rutina y sentir el aroma de Sumatra, Kenya o Costa Rica; el sabor de Verona o Milán o el simple placer de ordenar un expresso macchiato y ponerle una chispa al día.

• Lujo accesible: Verá en nuestras tiendas a un policía o un obrero haciendo fila al lado de un cirujano adinerado. Quizá el obrero no pueda pagar el Mercedes Benz del cirujano, pero sí puede ordenar el mismo capuchino de dos dólares.

• Un oasis: En nuestras sociedades fracturadas, nuestras tiendas ofrecen un momento de placidez para reflexionar y centrarnos. Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no le acosa; son una bocanada de aire fresco.

• Interacción social espontánea: Un ambiente que propicia un sentimiento de sociabilidad, de seguridad, de interacción social que afuera se ha ido perdiendo. La gente necesita sitios informales donde poner el trabajo a un lado, relajarse, hablar, pensar, hacer lo que le gusta.

Paso 3: Diseño y planificación de las experiencias.

Una vez que hemos identificado aquellos factores que generan sentimientos negativos en los clientes (Paso 1) y definido el posicionamiento integral y la promesa de valor (Paso 2) pasaremos a planificar el tipo de experiencias que pretendemos generar.

Se trata de ofrecer soluciones a las percepciones negativas que hacen que la experiencia no sea satisfactoria. Estas soluciones tendrán que ser coherentes con el posicionamiento integral y la promesa de valor definidas previamente.

Para estos fines es útil el instrumento conocido como mapping o "mapeo".

_{Exponemos a continuación un ejemplo resumido de un viaje en avión.}

Paso 4: Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.

Llevaremos a la práctica la conjunción de todos los elementos (personas, productos, procesos, comunicación…) que determinarán el tipo de experiencia que proporcionará la empresa a sus clientes.

La "experiencia del cliente" debe ser concebida desde un punto de vista integral, en la que se incluyen todos los elementos que si son bien gestionados aportarán una experiencia positiva y memorable al cliente.

_{En este sentido, véase como se puede decomponer la llegada de un cliente a un restaurante.}

Por último definiremos los estándares del encuentro, las actuaciones y comportamientos del personal en sus interacciones con los clientes.

_{Veamos el siguiente ejemplo de un restaurante (como es lógico no están todos los estándares posibles)}

Es importante el cuidado de esos pequeños detalles que contribuirán hacer más positiva la experiencia del cliente. (En el AVE te traen una bandeja de caramelos en mitad del viaje, o un patito de goma en la bañera del hotel como explica B. Schmitt en su libro Marketing Vivencial)

 

Tomado de: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/experiencia_unica.mspx

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fidelidad en el B2B: pedidos abiertos, acuerdos cerrados

El marketing industrial relacional no es una moda. Iniciar estos procesos requiere valorar con realismo si la empresa industrial tiene una consolidada orientación al mercado. La orientación al mercado no se consigue de la noche a la mañana. Ser receptivo a las necesidades de los clientes, crear valor, pensar que puedes hacer más que venderles un producto es el comienzo del camino hacia el éxito.

El mundo empresarial está destinando un sin número de recursos para encontrar la fórmula mágica que permita atraer a los clientes y mantener con ellos una relación a largo plazo como fuente de ventaja competitiva. En este entorno inestable e incierto, andamos todos como locos en la búsqueda de nuevos argumentos, valores, garantías, referentes económicos para retener a nuestros clientes.

Fidelizar, según una interpretación semántica estricta, es la acción dirigida a conseguir que los clientes establezcan sus relaciones comerciales con la empresa mediante la asunción de compromisos definidos. Por lo tanto, hay fidelización si se crea la base para que pueda haber fidelidad y ésta sólo puede existir si el cliente se compromete a algo. En esta misma línea se manifiesta Manuel Torres Olivares en su libro Fideliting. ¡No se debe confundir repetir negocios con fidelidad!

Los entornos cambiantes no favorecen en nada la fidelidad, el compromiso y los acuerdos a medio y largo plazo. Se está imponiendo, por lo tanto, la búsqueda del beneficio rápido, el margen casi inmediato y todo esto, en detrimento del "partenariado".

Son numerosos los medios utilizados para conseguir la fidelización de los clientes que también funcionan en los mercados industriales. Algunos de los más conocidos: los clubes de clientes, las comunicaciones personalizadas, los descuentos, el servicio técnico.

Sin embargo, cuando en un negocio industrial, sea este cual fuere, se dan estos factores de inestabilidad y riesgo, y si la tecnología o las industrias proveedoras no permiten que las empresas se desmarquen por tecnología o coste, se vislumbra otra posibilidad: el pedido abierto.

Este tipo de pedido, entendido como el compromiso comúnmente adquirido por el cliente y el proveedor de fabricar y suministrar un artículo contra un único pedido (compra) que cubra las necesidades anuales del cliente, emerge como el arma final en las relaciones cliente - proveedor.

Esta herramienta se centra en fijar un volumen mínimo de compra, por el cual se abonará un precio de venta garantizado (adaptando el precio a las características del cliente) y por una validez mínima de un año, en principio.

Indudablemente, se persiguen y obtienen diferentes beneficios. El proveedor obtiene la certeza de poder fabricar una cantidad fija que en ningún caso será inferior a la determinada, con la posibilidad de fabricar y suministrar en base a las necesidades de su cliente. Llegando al extremo de poder fabricar el pedido en una sola vez, suministrándolo según decida su cliente. Así mismo, se reducen los gastos de explotación ya que el conocimiento del cliente favorece la eficiencia de la empresa y, permite aumentar los gastos por cliente (no sólo por la frecuencia sino también por ampliar la gama de producto).

El cliente, por su parte, tiene asegurada su compra en cuanto a sus mínimos necesarios, obtiene una visión en cuanto a costes y disponibilidad que le permiten planificar su ejercicio sin mayores sobresaltos, sin incurrir en costes de almacenamiento indebidos y sin riesgo de disponer de artículos obsoletos o sin rotación. Al mismo tiempo, obtiene la misma garantía de precio para toda cantidad adicional que desee o necesite en ese plazo mínimo de un año. En esta línea, estará beneficiándose de una remuneración por consumo equivalente a una reducción al coste de los productos consumidos en relación al precio de mercado.

Estos acuerdos requieren de las partes un conocimiento exhaustivo de todos los factores determinantes en el proceso de fabricación y venta, como fluctuaciones de materias primas, fluctuaciones en los tipos de cambio de compra y venta de componentes, datos macro económicos de posible influencia en el mercado de destino de los productos, así como de la competencia y sus prácticas comerciales.

El cliente-distribuidor y el proveedor se necesitan, pero al mismo tiempo necesitan tranquilidad, estabilidad y confianza, para poder seguir con sus quehaceres diarios, que no son otros que la fabricación para el primero y la venta para el segundo.

Si conseguimos negociar un pedido abierto, cubriendo las mínimas bases anteriormente expuestas, habremos conseguido mucho más que un buen pedido. Estaremos creando lazos, generando confianza, despejando dudas y fidelizando en definitiva a un cliente estratégico para nuestra empresa.

Este tipo de contratos pueden ser puestos en marcha en productos tipo "B" o "C" para validar el buen funcionamiento y permitir que ambas partes se pongan a prueba, siendo la base de retos y negocios mayores una vez se acometan los productos o servicios "A".

Si conseguimos llegar a este estadio final, tendremos el pedido abierto que conlleva al acuerdo cerrado. Creando, a su vez, barreras a que otro competidor se pueda interponer entre nosotros, ya que no sólo deberá aportar más calidad y mejor precio, si no que deberá mejorar la relación establecida y la confianza mutua generada entre las partes contratantes.

Recuerden que no todo es precio…

 

Tomado de: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/ying_yang.mspx

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Se ha liberado XSSDetect versión beta

Hallé la nota enel blog de Christian Quintana (http://christianquintana.blogspot.com/): se ha liberado XSSDetect en versión beta. Esta herramienta es un plugin para Visual Studio 2005 que ayuda a detectar fallos de XSS, qué siguen siendo la amenaza número uno, en las aplicaciones web. La herramienta la puedes descargar de esta URL, tienes más información en el blog de ACE Team.
 

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3 pilares de la venta. El desafío del vendedor actual

La venta exitosa requiere que nos vendamos nosotros mismos primero antes de vender un producto o servicio, además la técnica de ventas debe ser la adecuada, pero además el producto o servicio debe tener la calidad y satisfacer las necesidades de los clientes con calidad y excelencia. A esto hay que añadir que la empresa debe mostrar preocupación por sus clientes, con adecuados procesos e infraestructura de servicio al cliente.

La triada requiere de una técnica de ventas que permita abordar estilos de vida basados en segmentaciones del mercado meta en base a características de personalidad, que motivan el comportamiento del cliente. Tras un análisis detallado, la técnica AIDA es la mejor y más adecuada (ver explicación de esta técnica en la Parte II)

Existen diversas clasificaciones de clientes. A continuación presento la que la experiencia y los conocimientos en el campo de las ventas, me indica como la mejor:

Estilos de Vida

El vendedor tendrá que desarrollar la capacidad para clasificar a su cliente de acuerdo con una combinación de los tres factores presentados en la gráfica anterior para así facilitar la compra. Primero veamos el detalle de la clasificación por estilos de vida:

1. Innovadores

• Individuos exitosos, sofisticados y con gran autoestima, generalmente con ingresos altos y muchos recursos.

• Muestran las tres motivaciones principales: idealistas, orientados al logro y autorealización.

• Alto nivel de educación y nivel de ingreso.

• Puestos ejecutivos en una gran ciudad.

• Modernos en su consumo y pensamiento.

• Los que más viajan y consumen.

• Alto consumo suntuoso.

• Son líderes establecidos o emergentes.

• Hábitos de consumo: gustos refinados.

2. Pensadores

• Motivados por ideales, maduros, reflexivos, usualmente educados.

• Valoran orden, conocimiento y responsabilidad.

• Hábitos de consumo: buen ingreso y buscan durabilidad, funcionalidad y valor en los productos.

3. Esforzados

• Orientados a logros y valoran amigos y carrera.

• Viven vidas convencionales.

• De mediana edad, trabajadores independientes o empleo nivel medio.

• Contentos de su situación y trabajan fuerte para progresar.

• Típica clase media.

• Hábitos de consumo: consumidores activos que buscan productos establecidos, de prestigio y servicios que demuestren status. Les interesa lo que pueda ahorrar tiempo.

4. Experimentadores

• Motivados por auto expresión y auto realización.

• Gastan un alto porcentaje de su ingreso experimentando.

• Se entusiasman con nuevas posibilidades, que abandonan pronto.

• Hábitos de consumo: consumidores ávidos e impulsivos.

5. Iniciando carrera

• Gustan de modas y diversión.

• Les preocupa la opinión de otros y obtener aprobación.

• Sector relativamente joven que migró a la ciudad.

• Busca progreso mediante el trabajo y estudio.

• Hombres y mujeres jóvenes orientados hacia relaciones sociales.

• Centrados en el presente y en disfrutar de los placeres de la vida.

• Ingresos medios, pero su apariencia es de nivel superior.

• Hábitos de consumo: consumidores activos, porque para ellos es una actividad social y una oportunidad para demostrar a otros su posibilidad de comprar.

6. Creyentes

• Motivados por ideales, conservadores.

• Mujeres centradas en el cuidado de su familia y el patriarcado.

• Mayoritariamente estratos bajo y medio bajo.

• Educación secundaria completa o inferior.

• Hábitos de consumo: son predecibles, les gustan productos familiares y marcas establecidas y muy reconocidas.

7. Realizadores

• Los motiva auto expresión y se expresan haciendo proyectos, creando valor.

• Son gente hábil y práctica que vive en contextos familiares tradicionales.

• Generalmente pequeños empresarios.

• Hábitos de consumo: prefieren el valor sobre el lujo y compran productos básicos.

8. Sobrevivientes

• Viven con pocos recursos y les gusta lo familiar.

• Les preocupa la seguridad.

• Satisfacen necesidades y no deseos.

• Cercanos a la pobreza extrema.

• Mínimo nivel de instrucción.

• Algunos son inmigrantes.

• Puestos de nivel medio-bajo.

• En estratos usualmente bajos.

• Fatalistas, tradicionalistas y sin trabajo estable.

• Hábitos de consumo: son consumidores cautelosos, representan un mercado modesto, son leales a marcas favoritas.

Personalidades

En este caso también existen muchas formas de clasificar la personalidad; aquí presento la que considero como la más útil, desde el punto de vista de ventas:

1. Cordial – Personalidad abierta.

• Imagen de sensibilidad y amistad, mensaje amable, entusiasta y optimista, para atraer amigos, diversión, personalidad democrática y participativa.

• Típica de: vendedores, deportistas, periodistas.

2. Tradicional – Personalidad reservada.

• Imagen de lealtad, responsabilidad, confianza, respeto, capacidad técnica, son distantes y se muestran indiferentes.

• Típica de: contadores, banqueros, abogados y médicos.

3. Elegante – Personalidad de alto estatus.

• Imagen de éxito y seguridad en sí mismo, cultura y autoridad

• Típica de: gerentes de grandes empresas, embajadores, altos funcionarios públicos, personalidades, personas de alta posición social o económica.

4. Creativa – Personalidad aventurera.

• Muy individualistas, extravagantes, innovadores, con talentos raros.

• Típica de: publicistas, arquitectos, artistas, músicos.

5. Dramático – Personalidad agresiva.

• Imagen de persona dominante, exigente, intensa, atrevida y exagerada, le gusta controlar situaciones o personas, va a otros con fuerza y es autocrática.

• Típica de: Políticos, conferencistas, consultores y algunos gerentes.

6. Romántico – Personalidad encantadora.

• Imagen atractiva, sugerente, cálida y bondadosa, gentileza, cortesía, comprensión y consideración, calma y paz

• Típica de: Personas que trabajan en radio y televisión, actores, profesores, religiosos y mujeriegos.

Tipos de Clientes

Detectar el estilo y la personalidad puede ayudar mucho en el abordaje del vendedor a su cliente, pero también es necesario comprender que hay diversos tipos de clientes, según la forma en que enfrentan el proceso de compra. En la siguiente tabla presento mi clasificación:

Tomado de: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/pilares_venta.mspx

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El acoso sexual en la Ley de Igualdad

La consideración del acoso sexual y del acoso por razón de sexo como actos discriminatorios, contrarios al principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres, impone la necesidad de establecer medidas y estrategias que hagan efectiva la igualdad de hombres y mujeres en el trabajo y erradiquen las conductas contrarias a la dignidad de las mujeres que son las que normalmente sufren estas actitudes.

La Ley de Igualdad define y distingue entre acoso sexual y acoso por razón de sexo en el artículo 7 y establece en el artículo 48 la obligatoriedad para las empresas de promover las condiciones de trabajo que eviten el acoso y establecer procedimientos para su prevención y sanción.

El acoso en el entorno laboral conlleva unas consecuencias negativas tanto para la persona que lo sufre como para la empresa. Tiene efectos devastadores en el clima laboral.

Por una parte la persona acosada ve resentida su salud física y emocional, pierde la confianza y la autoestima, su carrera profesional se estanca ya que normalmente cambiará de empleo. Por otro lado las personas que la rodean en la empresa sufrirán también las consecuencias ya que son testigos o conocen la situación.

El acoso sexual tiene efectos negativos para la empresa, ya que repercute directamente en su rentabilidad. Los trabajadores y trabajadoras afectados pedirán bajas por enfermedad o dimitirán. La productividad se reduce al tener que trabajar en un clima en el que no se respeta la integridad y dignidad de las personas. Este problema afecta de lleno a la motivación laboral.

El acoso sexual es una conducta en la que se utiliza el poder para conseguir sexo y se utiliza el sexo para mantener el poder. Constituye acoso sexual cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual que sea indeseado por parte de la persona objeto de dicho comportamiento y tenga el propósito o produzca e efecto de atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo, mediante actitudes, manifestaciones o comentarios inapropiados.

El acoso por razón de sexo persigue incomodar y alejar a mujeres de trabajos considerados normalmente masculinos y seguir manteniendo esos trabajos como "cosa de hombres". Es una conducta discriminatoria que pretende mediante las continuas referencias al sexo incomodar, excluir y mantener la estratificación laboral. La Ley de Igualdad define el acoso por razón de sexo cualquier comportamiento realizado en función del sexo de una persona, con el propósito o efecto de atentar contra su dignidad y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo.

En el análisis de estas actitudes discriminatorias encontramos dos problemas relevantes. Uno de ellos hace referencia a la falta de sensibilidad social para percibirlo y otro es que las personas que lo sufren son reacias a denunciarlo. En este punto destacar la importancia que tienen las acciones de sensibilización, formación y desarrollo de campañas informativas.

La Ley de Igualdad en su artículo 48 establece, por una parte, la responsabilidad de la empresa en la promoción de condiciones de trabajo que eviten estos tipos de acoso, por otro lado, fija la necesaria negociación con los representantes de los trabajadores y trabajadoras de códigos de buenas prácticas. Señala la responsabilidad de la representación de los trabajadores y las trabajadoras con relación a la prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo en el trabajo.

El Estatuto de los Trabajadores incluye una sanción administrativa en caso de "acoso sexual, cuando se produzca dentro del ámbito que alcanzan las facultades de la dirección empresarial". Por tanto, aunque el empresario o empresaria no hayan sido el sujeto activo de acoso, responderán por éste ante la víctima tanto desde el punto de vista administrativo (sanción) como civil (indemnización por daños y perjuicios). La empresa es responsable solidaria por no haber actuado con toda la diligencia posible para evitar estas actitudes discriminatorias.

Por tanto aunque la Ley de Igualdad no establece el contenido de los protocolos frente al acoso, es necesario que las empresas dispongan de esta herramienta donde se recogerán las acciones para prevenirlo, corregirlo y sancionarlo.

Si las empresas quieren ser rentables y competitivas tienen que desarrollar un clima y entorno laboral que respete los derechos humanos y la dignidad de las personas que trabajan en ellas. Esto será un factor esencial para su crecimiento y sostenibilidad.

Tomado de: http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/acoso_sexual.mspx

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