El entorno actual se caracteriza por el CAMBIO. Donde estarse quieto significa retroceder. Así, la empresa industrial para mantener su posición en el mercado debe estar en constante movimiento. Además, la velocidad y la flexibilidad son aspectos esenciales en el mundo actual pero, generalmente adoptan direcciones opuestas. Por lo tanto, sobrevivir en esta jungla es algo complicado.
En el mercado actual, mantener cualquier tipo de ventaja competitiva es altamente complejo. La globalización (Thomas Freeman en su libro La Tierra Plana habla de la globalización versión 3.0) invita a una intensa competencia (India, China,...). Después de todo, en una economía global, hay un solo proveedor líder en costes y un solo líder en marca. Las ventajas provenientes de la innovación en productos pierden intensidad cuando la información sobre las prácticas manufactureras de los líderes pueden ser reveladas rápidamente (hablamos de la empresa "desnuda", infinita información al alcance de cualquiera, ¡más nos vale estar en forma!).
En este contexto cambiar no es una opción. La supervivencia empresarial es cada vez más complicada y el crecimiento no lo garantiza. No hay más que estudiar las empresas Fortune 100 de 1984, diez años más tarde sólo el 26% permanecían activas.
Así mismo, cuando el crecimiento se ralentiza, las compañías tienden a recurrir a tácticas válidas en el pasado: centrar su portafolio en el producto más fuerte, reducir costes a partir de mejoras en los procesos o expandirse a otros mercados. Sin embargo, las actividades de servicio son más rentables para la empresa (mayor flujo de ingresos, menos costes de capital y altos márgenes). Parece ser el camino ideal hacia la mejora de rentabilidades. Desafortunadamente, la transición de una compañía orientada al producto hacia una orientada al servicio al cliente no es directa, ni siquiera fácil. Para muchas organizaciones industriales es un verdadero laberinto.
Los principales problemas de las empresas que han intentado migrar de modelo se basan en: pobres propuestas de valor, falta de motivación (efecto "me too"), política de precios inadecuadas, olvidar el resto de negocios de la empresa y, en especial, la ausencia de transformación.
Nos referimos que, al igual que Teseo tuvo que vencer al mítico monstruo para salir del laberinto, las empresas industriales deben de superar su propio monstruo: el enfoque producto.
No olvidemos, que el componente esencial del ADN de la empresa industrial, en concreto de la vasca, es su orientación producto, centrado en otorgar el mejor producto al cliente mediante una oferta estándar. Habitualmente, primero comienzan con el diseño y luego buscan clientes. En este sentido, los beneficios y las cuentas son gestionadas por líneas de producto y las actividades de marketing ponen énfasis en campañas publicitarias, tendiendo a separar marketing y ventas. Sin embargo, el nuevo espacio mundial requiere un nuevo modelo de negocio basado en el cliente.
¿Cuánto puede sobrevivir una empresa enfocada al producto si su competencia está evolucionando hacia el servicio y la experiencia?
Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de cambiar, el completar un proceso de cambio de estas magnitudes es un verdadero reto. Indudablemente, una rigurosa gestión del cambio es necesaria. A pesar de todo ello, muchas empresas industriales deben luchar por tener éxito en la esfera de los servicios y la experiencia.
A nuestro juicio el camino a recorrer debe centrarse en dos grandes áreas:
- Preparar su empresa para el recorrido (veáse tabla 1). Crear un nuevo tipo de compañía requiere una nueva forma de pensar. Caminar hacia los servicios implica contemplar de una forma totalmente nueva a sus clientes y a su modelo de negocio. A continuación algunas ideas:
1. Observe lo que sus clientes requieren, no lo que su compañía vende
Usted no compra una válvula termostática porque adora la ferretería, usted lo compra para optimizar la temperatura de su casa. ¿Cuál es objetivo final de sus clientes al comprar el producto? ¿Hay más formas de hacerlo? ¿Cómo puedo enseñarles?... Así mismo, tener clientes satisfechos ya no es suficiente. Si usted desea tener una empresa floreciente debe lograr clientes incondicionales.
2. Concéntrese en el proceso, no en el producto
La venta de un producto implica una transacción individual: una por semana, una por mes... tal vez una en toda la vida. No obstante la venta de servicios implica una relación.
3. Cree su propio ecosistema
¿Quién puede hacer su trabajo sin colaborar?
4. Replantéese su organización
Personas, procedimientos, sistemas, cultura… son esenciales para construir las relaciones de servicio.
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- Diseñar una verdadera estrategia de servicio. Frecuentemente, los defectos en el diseño de la estrategia y/o una pobre ejecución de la misma son los causantes de que las empresas se encuentren atrapadas en un aparente laberinto. Recuerde que la calidad comienza por un buen diseño.
Al mismo tiempo, las empresas productoras para llevar a cabo una propuesta irresistible y convincente al mercado deben complementar sus objetivos de mejorar el "wallet-share" o la cuota del gasto del cliente, con formas de co-crear valor de negocio a sus clientes. Deben reinventarse así mismas como Proveedoras de Valor a sus clientes ( PVC ), en lugar de asumir el rol de proveedores de soluciones, tan de moda en los últimos años.
De esta forma, con esta nueva mentalidad el tradicional juego de suma cero se ve sustituido por el de "win to win". ¡No olvidemos que los clientes industriales quieren que añadamos valor a su cadena! Y las experiencias, son cocreaciones sobre la base de valor.
Aunque el negocio de servicio probablemente no sea la panacea para las limitaciones que las empresas manufactureras están experimentando, puede contribuir al crecimiento, siempre y cuando estén diseñadas y operen como generadores de valor a los clientes.
El marketing industrial tiene mucho que aprender del marketing de servicios, ¡no tengan duda!
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